根據(jù)現(xiàn)有化肥企業(yè)的情況，未來(lái)的兼并重組將更加注重區(qū)域性整合，即在某一擁有資源優(yōu)勢(shì)的區(qū)域，以一個(gè)或幾個(gè)較大的企業(yè)為整合主力，著力提升該區(qū)域的行業(yè)集中度；同時(shí)，企業(yè)將會(huì)注重打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，即打造以煤炭、天然氣、磷礦等資源為核心的氮肥、磷肥在內(nèi)的相對(duì)完整的肥料生產(chǎn)鏈條；另外，上下游一體化整合的工作將會(huì)大規(guī)模開(kāi)展，即以大企業(yè)集團(tuán)為整合主體，實(shí)行從生產(chǎn)到銷(xiāo)售或從銷(xiāo)售到生產(chǎn)的擴(kuò)張，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。行業(yè)集中度的提高，將有助于化肥企業(yè)加快“從發(fā)展基礎(chǔ)化肥向發(fā)展高端化肥，從發(fā)展初級(jí)化肥產(chǎn)品向差異化、精細(xì)化產(chǎn)品，從粗放型生產(chǎn)向資源節(jié)約型、環(huán)境友好型生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)行業(yè)健康發(fā)展。
        兼并重組中的整合是最艱難，也是最關(guān)鍵的部分。作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，整合內(nèi)涵豐富，不僅包含有形資產(chǎn)的整合，也包括無(wú)形資產(chǎn)的整合，只有對(duì)通過(guò)并購(gòu)獲取的知識(shí)、技術(shù)、管理、文化等競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行整合，才能使之發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就當(dāng)前而言，尤其是并購(gòu)國(guó)有企業(yè)的整合過(guò)程有以下難點(diǎn)：一是文化整合難，二是觀念轉(zhuǎn)變難，三是習(xí)慣改變難，四是取得信任難。
        要想解決以上難題，必須注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是制度流程的整合，并購(gòu)企業(yè)制度流程整合是企業(yè)以并購(gòu)為契機(jī)，對(duì)管理理念、管理方法、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等重新整合、設(shè)計(jì)、實(shí)施的過(guò)程。它可以重塑企業(yè)管理體系、經(jīng)營(yíng)模式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。二是組織機(jī)構(gòu)整合，組織機(jī)構(gòu)整合的具體要求是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，通過(guò)重新設(shè)計(jì)新企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變?cè)械慕?jīng)營(yíng)管理模式，在有效分工基礎(chǔ)上使得各職位、部門(mén)和層次協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到理順職能、提高效率、文化融合、便捷協(xié)調(diào)、建立學(xué)習(xí)性組織的目標(biāo)，這是整合工作中最為關(guān)鍵的細(xì)節(jié)操作之一。三是市場(chǎng)產(chǎn)品整合，市場(chǎng)是連接企業(yè)和消費(fèi)者的紐帶，市場(chǎng)形象、品牌價(jià)值、客戶關(guān)系和分銷(xiāo)渠道都是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)，重組完成后需要及時(shí)對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，以便充分利用市場(chǎng)要素能力為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。四是人力資源整合，重組后企業(yè)的人力資源整合是指通過(guò)運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、文化融合等手段，使雙方成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成新的工作團(tuán)隊(duì)。